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Economía

El apasionante viaje de ejecutivo a consejero (pospandemia)

El mundo, la sociedad, las empresas… están en continuo cambio. Pero nunca antes, y en tan poco tiempo, todo el planeta había tenido que adaptarse a una nueva situación de crisis provocada de manera repentina por la propagación global de un virus. La pandemia ocasionada por el Covid-19 ha alterado todos los ámbitos de la sociedad y la economía, ha golpeado mercados y empresas, y ha sumido al mundo en una densa incertidumbre que todos intentan atravesar aferrándose a las luces de que disponen y buscando nuevos faros más potentes. La famosa cita del gran Mario Benedetti simboliza perfectamente este momento, «cuando sabíamos las respuestas, nos cambiaron las preguntas».

Todo es ya muy diferente y lo será aún más tras esta pandemia mundial. Métodos de trabajo, relaciones comerciales, procesos de venta, gestión de los equipos… Se podría decir que se abre una nueva era para la que se requerirán habilidades y competencias diferentes a los que hasta ahora se priorizaban. De hecho, ya lo estamos comprobando en las empresas y en los procesos de búsqueda de consejeros para sus Consejos de Administración, ya que las compañías han descubierto sus carencias y necesidades para afrontar situaciones de crisis y salir airosas ante posibles y desconocidos retos. Según el estudio ‘Cómo el Covid está cambiando el perfil y la agenda del Consejo’, realizado junto a José Luis Álvarez de INSEAD, la gestión del cambio y la innovación suponen ya el 51 % de la agenda de los Consejos de Administración.

¿Qué buscan ahora las compañías?
En todos estos años buscando candidatos he podido comprobar esta transformación que, más bien calificaría como evolución. El perfil del consejero que demandan hoy las compañías es el de un directivo con criterio informado en el plano general y, por supuesto, sobre el sector de la empresa a la que aspira llegar y su negocio. Es un ejecutivo conocedor de las tendencias, con una clara visión estratégica a largo plazo, en el que la serenidad y la prudencia conviven en perfecto equilibrio con un decidido carácter innovador y transformador. Un profesional analítico y reflexivo, capaz de trabajar en equipo generando confianza y convirtiéndose en referente por su integridad, capacidad relacional y de colaboración. Un líder más que nunca. En definitiva, las empresas buscan habilidades y características muy específicas en los aspirantes a enriquecer sus órganos de gobierno. La diferencia ahora es que las ‘soft skills’ ganan mucho más terreno sobre otras competencias y rasgos más tradicionales preferidos hasta el momento.

Tras la pandemia hay que estar preparados y contar con buenos análisis de riesgo, pero también con planes de crisis y de sucesión, y con los mejores equipos

La actual crisis y el panorama un tanto desenfocado que aparece para la sociedad, mantienen en alerta a las empresas que se apresuran a acometer los cambios y ajustes imprescindibles para seguir adelante. Se respira más prudencia, más previsión si cabe que antes en los despachos directivos y del consejo. Todos hemos aprendido una lección: cualquier elemento o circunstancia puede acarrear consecuencias inesperadas e incalculables, como ha ocurrido con la pandemia. Por ello, hay que estar preparados y contar con buenos análisis de riesgo, pero también con planes de crisis y de sucesión, y por supuesto con los mejores equipos, con los mejores consejeros capaces de capear las peores tempestades.

Considero que este tipo de habilidades emocionales son las que se han demostrado poderosas e idóneas en la mayoría de casos a la hora de manejar con éxito problemas y circunstancias delicadas. Es decir, no se espera ya de un candidato que tenga sólo una vasta experiencia, amplia formación y que goce de una excelente reputación. El nuevo aspirante a un consejo de administración debe ser culto, experimentado, analítico, estratega, previsor y mostrar una gran inteligencia emocional. En mi opinión, se trata de un candidato completo, integral, que aporta mucha más riqueza, conocimientos y un saber hacer diferente a las cúpulas empresariales. No debemos olvidar que un consejo de administración debe elevarse con visión estratégica sobre los demás niveles de la organización para poder ejercer su función de supervisión y control, con el fin de mantenerse como palanca de impulso constatnte a largo plazo.

Esta nueva realidad quedó también patente durante el reciente debate organizado por ESADE para analizar ese tránsito de cargo ejecutivo a consejero, y en el que participé junto con Rosa María Sanz y Ramón Adell. Es éste un paso natural en la carrera de muchos profesionales que ocupan cargos de dirección pero, que sin embargo, no todos logran realizar con éxito. Múltiples motivos pueden ser la causa de no llegar y quedarse en el camino, falta de preparación, dudas en la última fase del proceso… Se trata de elementos evitables o, cuanto menos, controlables siempre que los consideremos desde el inicio del proceso y lo abordemos de manera realista y profesional. A mi parecer, cuanto más rigurosos seamos durante esta transición, mejores resultados obtendremos después una vez alcanzado nuestro sillón en el consejo. La excelencia es lo que esperan las empresas de sus consejos de administración. Cada vez mejores, cada vez más preparados en todos los sentidos, más prudentes, con más intución y anticipadores de tendencias, pero sobre todo, con una gran capacidad de resiliencia ante los eventuales golpes que puedan llegar, porque el mundo avanza muy veloz y a veces, como ahora, surcando la incertidumbre.

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¿Cómo pasar de ejecutivo a consejero?
Se trata de una transición importante. Cargos diferentes con cometidos y responsabilidades también muy diversos. Para convertirse en miembro de un consejo hay varios caminos, y entre ellos, el más común y extendido es recurrir al propio networking y conocidos, donde la confianza y conocimiento del profesional ofrecen una garantía. En segundo lugar, cada vez es más frecuente acudir a un servicio de headhunter especializado que, además de conocer a la perfección el mercado, aconsejan y ofrecen un acompañamiento objetivo y profesionalizado hasta alcanzar la meta. Es la opción más eficaz y que ofrece mejores resultados. En todo caso, hacerse visible para los headhunters, es lo más adecuado. La tercera vía supone tener presencia y frecuentar los ecosistemas en los que se relacionan los consejeros, por ejemplo programas de formación, asociaciones y clubs de consejeros… Un candidato que sume los tres planos aumentará sus opciones de alcanzar lo que se propone.

Antes de haber llegado a este punto, por supuesto, el aspirante debe haber realizado una profunda reflexión y examen personal para confirmar que es plenamente consciente de lo que puede aportar, la misión que pretende abordar así como del cambio de cometidos, funciones y responsabilidades que entraña formar parte de este órgano de gobierno. Si no es así, debe someterse a ese ineludible autoanálisis cuanto antes para evitar sorpresas desagradables antes de seguir adelante con el proceso. Preguntarse a sí mismo si se está preparado para ese salto, si tendrá el tiempo y la capacidad de asumir los costes de un compromiso de tal trascendencia es la primera prueba de sinceridad con uno mismo que, además, allanará el camino hacia el deseado destino.

Si el profesional prefiere apostar por las ventajas que ofrece un headhunter y ha logrado ser incluido en un proceso de selección, es decisiva su aproximación a la primera entrevista. Será ésta la primera toma de contacto con los colaboradores de la compañía y, por tanto, la primera impresión es clave. Tener en cuenta unas mínimas pautas puede resultar crucial. Actuar con naturalidad y, sobre todo, no aparentar es lo que hará triunfar. Fingir no es una opción a este nivel. Las lagunas, carencias y debilidades quedan al descubierto rápidamente y pueden jugar en contra para futuros procesos.

Es imprescindible llevar a cabo una profunda ‘due diligence’ sobre la empresa a la que aspiramos, su trayectoria, valores y cultura, misión y visión…

En segundo lugar, hay que preparar muy bien la entrevista realizando una honesta introspección y reflexionando respecto a lo que uno mismo como candidato aportará a ese consejo de administración, si está a la altura, sobre sus competencias, experiencia y conocimientos, su implicación, valores, dudas, expectativas y misión. En paralelo, es imprescindible llevar a cabo también una profunda ‘due diligence’ sobre la empresa a la que aspiramos, su trayectoria, valores y cultura, misión y visión, su equipo directivo, su historia, el funcionamiento de las relaciones internas, su gobierno corporativo o su situación financiera, sin olvidar analizar su proyección. El objetivo es comprobar si encajará en ese entorno y si es realmente la opción adecuada para su carrera y, por supuesto, si es el momento oportuno. Durante estos años de experiencia, he acumulado numerosos ejemplos en los que la escasa preparación y análisis previo del conjunto han dado como resultado la decepción de profesionales que descubrieron una vez dentro de un consejo lo que deberían haber investigado antes de haber decidido formar parte del mismo. Equidistancia, objetividad, claridad, determinación y valentía son los elementos que acercarán al candidato a la decisión más acertada. Y si se da el caso, ser asertivo y saber decir no con honestidad es loable, liberador y meritorio, aunque no está al alcance de todos.

La última recomendación para afrontar con éxito una entrevista de selección es, como en cualquier otro ámbito de la vida, acudir con ganas, motivación, ilusión y seleccionar las preguntas reservando algunas más adecuadas para los próximos encuentros.­

Dentro del consejo
Y una vez dentro del consejo de administración, ¿qué es lo más importante? Evidentemente, resulta vital continuar formádonse, tener curiosidad por todo y desempeñar la función de supervisión con la mirada puesta en el largo plazo aplicando siempre la ética, la responsabilidad y el equilibrio en cada decisión y movimiento del gobierno corporativo. Y para hacerlo de la mejor manera, insisto siempre en recordar dos puntos clave: identificar la gran diferencia entre el rol de ejecutivo y de consejero; y no convertir al consejo en el propio medio de vida porque condicionaría la independencia del profesional. No tener ataduras garantiza la autonomía y las decisiones en libertad, porque el objetivo del consejo es velar por la sostenibilidad presente y futura de la compañía y sus empleados.

Aparece ante nosotros, pues, un nuevo horizonte de incertidumbre, sí, pero también de infinitas posibilidades en el que las empresas renuevan equipos y se dotan de mejores y más adaptados profesionales. Las oportunidades están ya a la vista. Actualmente, los criterios que más peso están teniendo a la hora de componer los Consejos son el de sostenibilidad, diversidad – que comprende, por este orden, internacionalidad, background y género –, conocimientos y soft skills. Las empresas, cada vez más, apuestan por un diversidad sincera en sus equipos al haber comprobado que enriquece a la estructura y se refleja en los resultados. Respecto a la edad, no penaliza, más bien al contrario, aporta riqueza al conjunto y la indiscutible sabiduría que proporciona la experiencia.

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Y como sugerencia general, no olvidemos que, al final, lo que realmente trasciende y puntúa frente a un seleccionador es el ser, la persona en sí, su carácter, lo que proyecta, su empatía, sus valores y su ética.

La pandemia y la crisis que ha traído asociada está poniendo a prueba a todos. Pero la humanidad ha superado siempre infinidad de retos. Viktor Frankl, en su libro “El hombre en busca del sentido”, nos daba una gran lección y la clave para lograr trascender a las dificultades: «Cuando ya no somos capaces de cambiar una situación, nos encontramos ante el desafío de cambiarnos a nosotros mismos».

Antonio Núñez

es Senior Partner de Parangon Partners, firma de búsqueda de altos directivos y consejeros y Fundador de la Asociación de Alumni de Harvard Kennedy School.

Este artículo ha sido publicado originalmente en este sitio

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